在关键的产业节点上，华为做出了战略性地选择。通过开放阵地和资源、共享产品和技术、方案、工具，融合流程、平台和管理，通过构建分层分级的伙伴体系，华为希望“能力型”伙伴能沿着行业，率先“破风”前行。随后，“大部队”也将在集体冲刺中加快配速步频。

“能力型”伙伴已确立主体地位

“2025年，华为中国政企业务收入，历史性地突破千亿。”华为中国政企业务总裁吴辉在“华为中国合作伙伴大会2026”上说。

这不是一次常规的业绩披露，而华为主动发起伙伴体系升级后，第一次“逗号式”的小结。因为华为随后强调：“其中，合作伙伴业绩超过800亿元。”

只不过，若仅看年度业绩切片，仍还不足以表述数字背后的质量变化。在此之前，华为提升了钻金银经销商认证标准，鼓励伙伴直接为客户提供服务，优化了“纯转售”的规则，并新发展超过290家，具备售前售后服务能力的集成商成为钻金银经销商。

而随着“能力型”伙伴的主体地位确立，应该已经证明，通过对“四梁六柱”的持续投入，华为已全面适配了“伙伴+华为”体系，而且这是一个“以客户为中心”，且有持续作战能力的体系。

人工智能的“三个重构”

但这也只是开始。“能力型”伙伴虽已逐渐确立主体地位，落地于市场竞争力，人工智能仍是绕不过去的话题。

“人工智能从来不只有‘工具’属性。”这是华为对人工智能的核心判断——若仅是聚焦于人工智能所带来的“大增量”和“大市场”，而忽略了它已超越以往任何一项技术所创造的价值，那将错过诸多重要的事实——人工智能正在重构企业的生产方式、生产关系、商业模式。

既然如此，既然人工智能不只有“工具”属性，那任何基于“产品”的营销模式，都将被重构；任何基于产品营销构建的能力，也必须向“行业能力、产业能力、解决方案能力、服务能力”延伸。因为此时的客户，需要的不再仅是技术提供商，而是能够懂AI、懂行业、可信赖的长期伙伴。

从“融合”到“全面融合”

所以在AI时代，“伙伴+华为”体系领到了新任务，即“伙伴+华为”在确立了合作形态和合作队形后，还将注入更多合作内容和合作空间。此时的“伙伴+华为”体系，也将从“融合”走向“全面融合”。

一如既往，华为将持续聚焦NA客户。但不同的是，华为将深入到客户的核心生产系统，并将此视为人工智能的主战场。更进一步，过去和未来基于“灯塔”项目的所有场景化方案，都将被打散为原子化能力，并赋能给合作伙伴。

进而，在NA市场的积累的经验、技术、方案，可迅速下移至商业市场，此策略被华为称为“沿着行业做商业”。而在此之前，如人工智能这种新兴技术，从超一线城市渗透到三四级市场，需2~3年时间。

不难看出，华为希望大大缩短这一进程。

而且可以很明显感觉，华为希望“沿着行业”，一路打穿做透应用场景。对此吴辉说，华为希望以共享，打破华为与伙伴间的边界；以融合，重构华为与伙伴合作的新范式。

具体而言，首先，华为可共享产品技术与场景化解决方案。2026年，华为将聚焦8大行业、48个子行业，围绕200+细分场景，联合伙伴打造场景化方案。同时，华为也将牵引合作伙伴从传统的销售单产品、产品组合，向客户业务上云、数据+AI、规划咨询迈进。当然，这一步肯定更难，但华为的赋能已经在路上。

其次，华为可共享计算平台和产品。华为将向OEM伙伴开放8大体系化能力，包含：管理客户关系、管理伙伴关系、管理营销、管理销售、管理产品和方案、管理交付与服务、管理授权与行权、管理合同生命周期等，帮协助其构建自己的经销商体系，共建“1+15+N”计算伙伴体系。

同时，也是更重要的是，未来的市场增量一定是计算。华为将鼓励CT伙伴具备IT能力，让伙伴在AI时代 “懂计算产品”、“懂计算产品服务”。为此，华为将通过昇腾万里、鲲鹏展翅等计划，将华为计算产品能力及计算产业能力导入给广大经销商伙伴，协助伙伴具备算力规划、生态适配、模型微调、知识注入、AI数据治理、AI运维运营等方面能力。

第三，任何行业能力和产业能力，都需要服务能力兜底。华为将持续开放产品服务授权，并携手伙伴打造“一触即达”的服务网络，实现全国区县全覆盖。

为承载以上能力开放目标，华为还将面向伙伴打造SaaS化一站式平台，实现伙伴与华为在研、营、供、销、服等关键流程上的全面融合。例如，O3平台作为“伙伴+华为”深度融合的服务作业平台，已吸引1426家伙伴入驻。

优质的资源向优质的伙伴倾斜

显然，人工智能的时代背景下，“伙伴+华为”体系正在实现流程、平台、管理等方面的全面融合。

但不可否认的是，任何企业的资源都是有限的，任何面向伙伴的赋能，也都是需要成本的。即使华为中国政企业务年营收已超1000亿元，其也希望将资源率先向有能力、有意愿的优质伙伴倾斜。

基于此，两方面变化最值得关注。

一方面，华为将构建分层分级的伙伴体系。例如，作为“行业联盟伙伴计划”的延伸，地区部级伙伴（RP）将沿着行业拓展全国市场，华为也支持其将业务从NA市场拓展至商业市场；代表处级伙伴（CP）则沿着行业拓展省内市场，华为与其在组织、流程、平台等方面进行融合。此外还有数量更为众多的价值伙伴（VP），华为还将他们向开放售前、售中、售后AI辅助工具。

另一方面，随着PGI（伙伴成长指数）的发布，华为也改变了过去传统、单一的对钻金银伙伴静态的门槛要求——除此前关注的产品专业化能力和业绩规模之外，华为还强调行业解决方案能力、服务能力、业绩增长和业绩结构四个新的维度。

如此一来，优质的资源将向优质的伙伴倾斜，“静态的考核”也变为“动态的激励”。具有行业能力、产业能力、服务能力的优质伙伴，将获得与其能力匹配的收入，而这是华为希望看到的，更是客户希望看到的。